業(yè)績考核與行為考核

績效考核的種類

1.按時間劃分

　�。�1）定期考核。企業(yè)考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年�？己藭r間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點進行選擇。

　�。�2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進行紀錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時也為定期考核提供依據(jù)。

2.按考核的內(nèi)容分

　�。�1）特征導向型�？己说闹攸c是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。

　�。�2）行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。

　　（3）結(jié)果導向型。考核的重點是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點是員工完成的工作任務和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3.按主觀和客觀劃分

　�。�1）客觀考核方法�？陀^考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產(chǎn)指標和個人工作指標。

　�。�2）主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。

　　綜上所述，對各級人員的考核可以從以下方面進行：知識（專業(yè)知識、行業(yè)知識、社會閱歷等）、工作業(yè)績、工作能力（組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力等）、工作態(tài)度、工作方法、工作效率、組織紀律、道德品質(zhì)、配合度、學習精神、團隊精神、成本意識、目標達成、績效改進等。不同職級的人員考核的重點不盡相同，各考核點所占分值權(quán)重不一樣，但績效改進是每一位被考核者都必須包含的內(nèi)容，它是落實績效考核PDCA循環(huán)的具體體現(xiàn)。

績效考核的作用

一、 達成目標

　　績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。

二、 挖掘問題

　　績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。

三、 分配利益

　　與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資�？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發(fā)放。

四、 促進成長

　　績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏�！】冃Э己说膽�用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

績效考核的主題

　　合格的績效考核者應了解被考評者職位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績效考核標準，熟悉被考評者的工作表現(xiàn)，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。多數(shù)企業(yè)在選擇考核主體時，多采用360度全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家。

　　上司考核的優(yōu)點是對工作性質(zhì)、員工的工作表現(xiàn)比較熟悉，考核可與加薪、獎懲相結(jié)合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發(fā)現(xiàn)其潛力。但也存在一定缺點，由于上司掌握著切實的獎懲權(quán)，考核時下屬往往心理負擔較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性。

　　同事考核的優(yōu)點是對被考評者了解全面、真實。但由于彼此之間比較熟悉和了解，受人情關系影響，可能會使考核結(jié)果偏離實際情況。最適用的情況是在項目小組中，同事的參與考核對揭露問題和鞭策后進起著積極作用。

　　下屬考核，可以幫助上司發(fā)展領導管理才能，也能達到權(quán)力制衡的目的，使上司受到有效監(jiān)督。但下屬考核上司有可能片面、不客觀；由下級進行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展。

　　自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核結(jié)果較具建設性，會使工作績效得到改善。缺點是自我考核傾向于高估自己的績效，因此只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作為評判標準。

　　外部專家考核的優(yōu)點是有績效考評方面的技術(shù)和經(jīng)驗，理論修養(yǎng)高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。缺點是外部專家可能對公司的業(yè)務不熟悉，因此，必須有內(nèi)部人員協(xié)助。此外，聘請外部專家的成本較高。

績效考核的技巧

　　實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調(diào)整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起積極性。

　　首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。

　　其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。

績效考核的流程

　　1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；

　　2、盡量將工作量化；

　　3、人員崗位的合理安排；

　　4、考核內(nèi)容的分類　

　　5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。　

　　6、明確工作目標；

　　7、明確工作職責；

　　8、從工作的態(tài)度（主動性、合作、團隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；

　　9、給每項內(nèi)容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數(shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標準（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；

　　10、給員工申訴的機會。

績效考核的形式

按考評時間分類

　�。�1）日常考評。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評；

　　（2）定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。

按考評主體分類

　　分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。 即“360度考評方法”。

　�。�1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。

　�。�2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

　�。�3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關系的影響。

　�。�4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。

　　（5）顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。

按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類

　　（1）定性考評。其結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)�員工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；

　�。�2）定量考評。其結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。

績效考評的方法

　　1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。

　　2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

　　3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

　　4、強制分布法（Forced Distribution Method，F(xiàn)DM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。

　　5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

　　6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

　　7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。

　　8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

　　9、360°考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿�方�?60°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。

　　20、平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）：是一種全新企業(yè)綜合測評體系，代表了國際上最前沿的管理思想。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內(nèi)部過程、學習與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。平衡計分卡被譽為“75年來最偉大的管理工具”，已廣泛應用于西方國家。

績效考核的周期

績效考核周期的概念

　　績效考核周期也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。

　　由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業(yè)管理成本的開支；但是，績效考核周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利于員工工作績效的改進，從而影響績效管理的效果。因此，在準備階段，還應當確定出恰當?shù)目冃Э己酥芷凇?

確定績效考核周期的方法

　　績效考核周期確定，需考慮因素以下幾個因素：

　　1、職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些。

　　2、指標的性質(zhì)。不同的績效指標，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也方應不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。

　　3、標準的性質(zhì)。在確定考核周期時，還應當考核到績效標準的性質(zhì)，就是說考核周期的時間應當保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標準，這一點其實是和績效標準的適度性聯(lián)系在一起的。

績效考核的原則

　　1、公平原則　公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用。

　　2、嚴格原則

　　考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設�？伎儾粐�，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果�？伎兊膰栏裥园�括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

　　3、單頭考評的原則

　　對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。

　　4、結(jié)果公開原則

　　考績的結(jié)論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

　　5、結(jié)合獎懲原則

　　依據(jù)考績的結(jié)果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。

　　6、客觀考評的原則

　　人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

　　7、反饋的原則

　　考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

　　8、差別的原則

　　考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

績效考核的推行

　　在遵循以上原則二的基礎上，企業(yè)的績效考核推行由無到有，往往會經(jīng)歷四個階段，分別是：

　　形式期，績效考核剛剛推行時往往都處于這個階段。此時考核往往以試考核形式出現(xiàn)，考核結(jié)果可以不與績效工資掛鉤主要是讓各級人員找到考核的感覺，掌握考核的方式方法。

　　行事期，績效考核已逐步開展、漸入佳境時所處的階段。此時考核開始與績效工資、利益、晉升等掛鉤，真正進入實操階段；

　　習慣期，此時績效考核已形成習慣，具備了文字性東西、制度性語言。到在這個階段的企業(yè)，基本上一到考核周期，企業(yè)由上至下會自發(fā)的進行考核，統(tǒng)計考核數(shù)據(jù)，計算績效工資，一旦涉及員工薪酬調(diào)整、晉升會首先以過往的績效為依據(jù)；

　　文化期，此時績效考核已深深與企業(yè)文化結(jié)合在一起，員工希望被考核，考核已成為企業(yè)必備的一種常態(tài)，企業(yè)呈現(xiàn)一種公平競爭、公開要求的平等氛圍。

績效考核制度參考

總則

　�。ㄒ唬┠康�

　　1．通過績效管理將部門和員工個人的工作表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標緊密地結(jié)合起來，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)地實現(xiàn)。

　　2．在績效管理過程中促進管理者與員工之間的交流與溝通，形成良好的溝通機制，增強公司凝聚力。

　　3．通過績效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進公司快速發(fā)展。

　　4．通過對員工工作績效、工作能力等進行客觀評價，為員工薪資調(diào)整、職位變動、培訓與發(fā)展等人力資源管理工作提供有效的依據(jù)。

　�。ǘ�）適用范圍

　　公司所有人員，但下列人員除外。

　　1．公司總經(jīng)理

　　2．臨時工、小時工

　　3．在試用期內(nèi)的員工

績效管理流程

　　績效管理主要包括制訂績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋4項工作，績效管理流程是一個循環(huán)的工作過程，各自的主要工作事項見下圖。

制訂績效計劃	確定績效目標 根據(jù)績效目標制訂績效計劃
績效實施與管理	被考核者完成本職工作 各級考核者為被考核者提供指導和幫助 各級考核者觀察并記錄被考核者的工作表現(xiàn)及完成的工作業(yè)績
績效反饋	告知被考核者考核結(jié)果 對被考核者的優(yōu)點與不足之處進行分析 針對被考核者有待提高的內(nèi)容制訂績效改進計劃
績效考核	各級考核者根據(jù)被考核者的實際工作表現(xiàn)對其展開評估

績效考核

　�。ㄒ唬┛己巳藛T分類

　　根據(jù)員工所擔任的職務不同，將員工分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及部門一般工作人員（包括一般生產(chǎn)、技術(shù)人員、財務人員、行政事務類人員、營銷人員）4類。

　　（二）考核實施主體

　　考核由綜合部負責組織，督促和指導各級主管對其下屬員工進行考核，并對考核中出現(xiàn)的問題給予協(xié)調(diào)和處理。

　　員工考核由部門經(jīng)理組織實施；中高層領導考核由總經(jīng)理組織實施。

　　（三）考核期及考核時間

　　考核分為月度考核、季度考核和年度考核3種，具體考核時間如下表所示。

　　考核期及考核時間安排一覽表

　　

考核時間	考核類別	考核實施時間	考核結(jié)束時間	考核對象
1月1日～12月31日	年度考核	1月10日	1月25日	所有人員
每個季度	季度考核	下個季度第一個月的上旬	?	所有人員
每月	月度考核	次月的前三天	?	銷售人員

考核內(nèi)容

　　考核分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三大部分，不同部門和不同職位的員工，其考核權(quán)重也不同，各部門應根據(jù)各職位的要求來確定其權(quán)重所占比例的大小。

　　1．工作業(yè)績

　�。�1）任務績效，與具體職務的工作內(nèi)容或任務緊密相連，是對員工本職工作完成情況的體現(xiàn)，主要考核其任務績效指標的完成情況。

　�。�2）管理績效，主要是針對行政管理類人員，考核其對部門或下屬人員管理的情況。

　�。�3）周邊績效，與組織特征相關聯(lián)的，是對相關部門服務結(jié)果的體現(xiàn)。

　　2．工作能力

　　工作能力分為專業(yè)技術(shù)能力與綜合能力。

　　3．工作態(tài)度

　　工作態(tài)度主要考核員工對待工作的態(tài)度和工作作風，其考核指標可以從工作主動性、工作責任感、工作紀律性、協(xié)作性、考勤狀況5個方面設定具體的考核標準。

　　4．附加分值

　　附加分值主要是針對員工日常工作表現(xiàn)的獎懲記錄而設立的。

年度考核得分計算

　　1．高層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30%

　　2．中層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35%

　　3．基層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40%

　　4．一般工作人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%

績效溝通與反饋

　�。ㄒ唬┛冃�溝通

　　綜合部將考核結(jié)果告知被考核者，被考核者的直接上級會就績效考核的結(jié)果與被考核者面談，若被考核者對考核結(jié)果無異議，則在考核結(jié)果表上簽字確認；若有異議，則可進行績效考核申訴。

　�。ǘ�）制訂績效改進計劃

　　對被考核者的績效考核結(jié)束后，各級考核者與被考核者應及時對其績效中未達到公司要求的內(nèi)容進行分析并制訂出相應的改進計劃。各級考核者應為被考核者提供績效改進指導和幫助，并跟蹤其改進結(jié)果。

績效考核的步驟

　　企業(yè)的績效考核，應當分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個步驟列為一個作業(yè)單元，在行動前精心組織操作培訓和專項輔導，并進行必要的模擬演練。

　　第一步 確定考核周期

　　依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況（包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產(chǎn)周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應列入工作計劃，進行考核。可以實行時段與終端相結(jié)合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結(jié)果。

　　第二步 編制工作計劃

　　按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務機構(gòu)和工作責任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內(nèi)容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設置工作完成的時間指標和質(zhì)效指標。同時按照預先設定的計分要求，設置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應按照時間要求編制完成，并報送考核執(zhí)行人確認，然后付諸實施。

　　第三步 校正量效化指標

　　績效考核強調(diào)要求重點工作的開展和完成必須設置量效化指標，量化指標是數(shù)據(jù)指標，效化指標是成效指標。重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率要求和價值預期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標進行量化的，而效化指標則比較難以設置和確定，需要一定的專業(yè)素質(zhì)和及時的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應會同考核對象，對重點工作的量效化指標進行認真校正并最終確定，保障重點工作的完成質(zhì)效。

　　第四步 調(diào)控考核過程

　　在管理運轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當工作的變化、進展和預置的計劃發(fā)生沖突時，首先應該對變化的事物進行分析，準確識別變化的原因和走向，然后對工作計劃和考核指標作出及時、適當?shù)恼{(diào)整改進。

　　第五步 驗收工作成效

　　每個周期期末，在設定的時間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預置或調(diào)整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。按照每項工作設置的量效化指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。

　　第六步 考核結(jié)果運用

　　考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率�？己藢ο笾攸c工作完成情況的實際得分即為考核結(jié)果。如何運用考核結(jié)果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結(jié)合企業(yè)管理資源的實際情況，充分考慮企業(yè)文化的負載能力，在這個基礎上選擇和確定考核結(jié)果的運用方式。在這里簡說幾種考核結(jié)果的運用方法。

　　一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務薪酬或崗位工資，也可以使獨立設立的績效工資，還可能是效益獎金。

　　二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對象的職位掛鉤�？己藢ο笥捎谥饔^因素，在較長時間內(nèi)不能按計劃完成重點工作或者不適于承擔所在崗位的工作職責，應合理地調(diào)整其崗位或職務，避免重點工作遭受損失。

　　三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等。考核結(jié)果的信息運用，能夠為企業(yè)的工作決策、管理運轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。

績效考核的基礎

應具備的條件

　　績效考核的應用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。

　　1、企業(yè)初創(chuàng)期

　　投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的必要性未能體現(xiàn)。

　　2、企業(yè)成長期

　　經(jīng)過了原始積累，擴張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)發(fā)展。

　　3、企業(yè)成熟期

　　發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)發(fā)展。

　　4、企業(yè)衰退期

　　業(yè)務發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進作用減弱，甚至停止。

　　5、企業(yè)更生期

　　通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長進入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期。

　　6、小結(jié)

　　并非任何企業(yè)都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標體系、目標責任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項目標落實到各級責任人，使績效考核成為可能。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進入成長、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過程。

績效考核需考慮的問題

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　　要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。

　　企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。

　�。ǘ�）目標責任體系

　　1、從目標到責任人

　　績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個事業(yè)單元，與對應的責任人掛鉤。

　　2、從出發(fā)點到終點

　　因目標不是獨立部門可完成的，從任務出發(fā)點到終點，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應根據(jù)業(yè)務流程圖，明確部門間的協(xié)作關系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。

　　3、對目標責任的一致認可

　　對工作目標的分解，要組織相關責任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標由考核者和被考核者達成一致，這時以責任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎懲條件，由責任書發(fā)出者與責任書承擔者雙方簽定責任書的方式確定。

　�。ㄈ�）評價標準

　　1、成功關鍵因素

　　企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標設定的科學、全面、有效性與否直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，一定是完成目標責任的成功關鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程 ，確能推進目標的實現(xiàn)。

　　2、指標確定

　�。�1）通過努力在適度的時間內(nèi)可以實現(xiàn)，并有時間要求。

　�。�2）指標是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。

　�。�3）可衡量化，不論是與過去比，與預期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的。

　�。�4）不能量化的，描述細化、具體，可操作。

　�。�5）經(jīng)過同意制定，說服力強。

　�。ㄋ模┛己宿k法

　　1、直線制管理考核辦法

　　在平衡計分卡考核體系下，對具體的責任人進行考核時，由責任人的聘用者、任務發(fā)出者及責任人的服務管理對象作為主要考核人，對責任人的工作業(yè)績進行考核。同時責任人的個人業(yè)績測評、責任人的協(xié)作部門的測評可作為輔助測評意見。以上意見進行綜合，作為該責任人的績效考核成果。

　　公司董事長由董事會成員、監(jiān)事會成員、高管層進行考核；董事長及監(jiān)事會成員、總經(jīng)理分管工作的單位負責人及其員工代表、客戶等對總經(jīng)理的工作業(yè)績進行考核，吸收黨委、工會成員參加測評；董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事會成員及副總經(jīng)理分管的工作部門負責人及其員工代表、客戶等對副總經(jīng)理的工作業(yè)績進行考核，可吸收黨委、工會成員參加。

　　黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負責人、黨員代表進行考核，可吸收職工代表參加測評；工會主席則由上級主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評。其他人員以此類推。

　　這樣考核的原因在于責任人的工作由上級領導安排落實，上級領導對下屬工作的完成情況最關心，情況最了解，同時也在管理上由上級領導負責。責任人執(zhí)行情況，責任人的下屬最了解，對責任人是否有所作為也最了解，因此責任人的上下級對責任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門及個人測評，可力求使測評成果更客觀、公正。

　　2、管理者的考核責任

　　主管領導有義務和責任對其管理權(quán)屬內(nèi)的責任人進行考核評價，不宜以民主測評等方式推卸應由領導履行的職責。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取民主評議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人不服氣，且滋生對管理人的不滿，對考核工作不僅無促進作用，還會走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權(quán)威的機會也會因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任，領導也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響工作。

　　3、考核辦法評價

　　考核辦法沒有先進與落后，只要適合于企業(yè)實際，能夠客觀地、有針對性地評價管理人員的工作業(yè)績，對開展工作有效地起到了促進作用，考核辦法就值得采納。

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　　1、考核信息反饋

　�。�1）對考評結(jié)果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標，細化工作職責標準，調(diào)整平衡計分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。

　�。�2）對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結(jié)果指出的責任人的優(yōu)點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導者不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。

　�。�3）切忌對考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。

　　2、考核成果兌現(xiàn)

　　對考核成果要按照目標責任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現(xiàn)。

　�。�六）持續(xù)性考核

　　績效考核是一項復雜的系統(tǒng)工程，計劃、監(jiān)控、考核流程、成果運用等動態(tài)管理，構(gòu)成績效考核的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作制度化、持續(xù)性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價值中心的作用就會越來越大。

　�。ㄆ撸┡c績效考核掛鉤的注意問題

　　1、對企業(yè)盈虧平衡負責，即有業(yè)績底線要求，達成業(yè)績底線方可享有全額底薪，達不成業(yè)績底線則只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），一般取底薪的50%。

　　業(yè)績底線一般指企業(yè)的量本利分析得出的盈虧平衡點。

　　2、總經(jīng)理可以有一定比例的獎勵和接待費用支配權(quán)，該比例與總業(yè)績掛鉤

　　3、高管拿業(yè)績提成，提成比例可根據(jù)不同的業(yè)績額度向上增長；

　　4、代總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理可以拿分紅，工作績效表現(xiàn)優(yōu)良，在職期限達到一定時間的甚至可獲得注冊股。

　�。ㄆ撸�為什么要進行績效考核

　　一是沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監(jiān)督就沒有管理，就是會形成做好做壞一個樣，做和不做一個樣，因為我們不是大鍋飯的時代了，因為公司的發(fā)展要規(guī)范。大家想想，我們的每一項工作如是沒有檢查，沒有考核，或是說安排了沒有人過問是不是就會流于形式，董事長經(jīng)常說的一句話是員工原意做領導檢查的事----

　　二是為了對過去的工作業(yè)績作出客觀全面的評價，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據(jù)；

　　三是為了對員工有一個客觀的評價，員工或是管理人員、工程師工作一段時間后，對其工作任務的完成和工作表現(xiàn)有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢？口說無憑，是不是用這樣的評價來做出一個公正的結(jié)論。通過事實來說明能力和你的業(yè)績是不是更有說服力。

　　四是為了提高工作績效，實現(xiàn)工作過程的有效控制，及時了解任何員工任一項工作的每一個環(huán)節(jié)。是對員工工作業(yè)績的一種檢驗通過績效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業(yè)務水平。誰能干，誰不能干，考核結(jié)果一目了然。用考核的方式來證明員工的業(yè)績，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據(jù)�？傊�，現(xiàn)在不是吃大鍋飯的時代了。通過考核提高大家的工作積極性，有效地激勵好員工，促進公司更快發(fā)展！保證公司各項任務的完成。

　　真正做好績效考核，還要有時間去緩沖，特別是考核的數(shù)據(jù)來源，是否合理，不要造成，不考核還好，以考核就死這種尷尬局面。

　　真正做好考核：

　　1：戰(zhàn)略層面的績效、公司層面的績效、部門（團隊/班組）層面的績效和崗位（員工）層面的績效，每一層面都要就具體細節(jié)討論。

　　2：具體實施層面：在實施過程中，分部門、分組進行，不要一起上，易造成普遍激化，要把不合理的項目記錄下來，進行跟蹤，完善。

　　3：實施的時間：在實施過程中，各層面應有共同的觀念，必須保證有一定的時間給予緩沖，總結(jié)，正常的3-6個月才能反映出真正的效果，還要做出預案，以防實施過程中突發(fā)問題的產(chǎn)生，以免造成被動。

　　4：總結(jié)、修正階段：實施3-6個月，進行修正、修改，集中意見進行再討論，再實施，再修正。

　　5：等各個部門實施達到效果后在全面展開，整個薪酬考核才算完成。

信度與效度

　�。�1）信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)�員工在相近的時間內(nèi)所進行的兩次測評結(jié)果應當是一致的。

　　影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標準有關的因素，如考核項目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進行考核前應首先對考核者進行培訓，并使考核的時間、方法與程序等盡量標準化。

　�。�2）效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西。

　　為了提高考績的效度，應根據(jù)工作職責設置考核的維度和每一維度的具體考核項目，在充分調(diào)查研究的基礎上確定每一項目等級設定的級差數(shù)以及不同維度的權(quán)重數(shù)，并著重考核具體的、可量化測定的指標，不要流于泛泛的一般性考核。

　　績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應、光環(huán)效應、暗示效應等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價，同時要進行必要的培訓，以減小偏差，使考核的有效性最大化。

績效考核的誤差

　　1、考評指標理解誤差

　　由于考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對于某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：

　　1）修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確的進行考評；

　　2）避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性；

　　3）避免對不同職務的員工考評結(jié)果進行比較，因為不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。

　　2、光環(huán)效應誤差

　　當一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應。

　　3、趨中誤差

　　考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔責任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓于被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。也可使用“強迫分布法”，即將所有被考評人從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應的評分。

　　4、近期誤差

　　由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差�？荚u人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，叁考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。

　　5、個人偏見誤差

　　考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響�？荚u人往往會給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。

　　6、壓力誤差

　　當考評人了解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用途進行保密，一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。

　　7、完美主義誤差

　　考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯誤。

　　8、自我比較誤差

　　考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標準細化和明確，并要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。

　　9、盲點誤差

　　考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。

　　10、后繼效應

　　后繼效應亦稱記錄效應，即被考評人在上一個考評期內(nèi)考評結(jié)果的記錄，對考評人在本期內(nèi)考評所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評人不能認真地按照考評標準、不受上期考評記錄的影響，對每個被考評人獨立地進行每一次的考評。解決方法是訓練考評人一次只評價全體被考評人績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個被考評人的所有評價結(jié)果匯總起來。

績效考核的操作

　　最正確的績效考核操作方式，必須掌握下列的法則：

　　1. 先判別自己的企業(yè)屬于什么層次（管理制度與實踐，都很卓越，或不一致，或皆有明顯缺陷）。

　　2. 判別企業(yè)目前的行政效率程度（完全自動化、局部自動化、基本手工化）。

　　3. 按照企業(yè)的現(xiàn)狀，采用不同的績效考核模型（BSC綜合型、目標管理綜合型、異常管理綜合型）。

　　4. 一切的運作，必須采用自動化（電腦化操作）。

　　5. 不能忽略“定性”的考核，定性的原則也要合理。

　　6. 考核的項目、評分方式、階段性標準，都要符合“合理性”、“可操作性”。

　　7. 考核的結(jié)果，必須與員工利益結(jié)合，產(chǎn)生“棒子”與“胡蘿卜”的效應。

　　8. 要經(jīng)過試算、試運行、調(diào)整期幾個階段，最后進入常規(guī)的PDCA狀態(tài)。

績效考核方案（范例）

某企業(yè)行政部績效考核方案

　　一、考核目的　　

　　通過考核，對行政部工作人員在一定時期內(nèi)擔當?shù)穆殑展ぷ髦兴�表現(xiàn)出來的能力、工作努力程度及工作業(yè)績進行分析，全面評價員工的工作表現(xiàn)，一方面為薪酬調(diào)整、職務變更、人員培訓等人事決策提供依據(jù)，另一方面促使各個崗位的工作業(yè)績達到預期目標，提高企業(yè)的工作效率，以保證企業(yè)經(jīng)營目標得到實現(xiàn)。

　　二、考核實施細則

　�。ㄒ唬� 考核頻率

　　行政部的考核分為季度考核與年度綜合考核兩種，季度考核由行政部經(jīng)理負責落實并實施，人力資源部給予指導與配合，年度綜合考核由人力資源部統(tǒng)一組織實施。

　�。ǘ�） 使用范圍

　　企業(yè)行政部工作人員，行政部經(jīng)理除外。

　�。ㄈ�） 考核內(nèi)容

　　1. 工作態(tài)度，即積極主動地對待工作，遇到責任范圍內(nèi)的問題應及時報告，并提出相關解決辦法。其主要包括如下五個方面：

　�。�1） 出勤率

　�。�2） 工作主動性

　�。�3） 工作積極性

　　（4） 合作性

　�。�5） 工作責任感

　　2. 工作任務

　�。�1） 工作計劃完成率。

　�。�2） 業(yè)務協(xié)作，主要考核其配合他人完成工作的態(tài)度及結(jié)果，如服務響應時間、服務質(zhì)量等。

　�。�3） 公文處理的及時率。

　�。�4） 文稿起草的及時率。

　　（5） 公文處理的差錯率。

　　（6） 企業(yè)內(nèi)部信息通報的完成率、及時率和準確率。

　　（7） 文件管理的規(guī)范性。

　�。�8） 按時參加企業(yè)及部門的相關會議，不得無故遲到、缺席。

　　（9） 積極主動地接收領導交辦的工作并按時保質(zhì)保量地完成。

　　3. 工作能力

　　（1） 專業(yè)技能

　�。�2） 組織協(xié)調(diào)能力

　�。�3） 溝通能力

　　三、績效考核反饋與申訴　

　�。ㄒ唬� 考核結(jié)果反饋

　　考核者應向被考核者反饋考核結(jié)果。如果被考核者不同意考核結(jié)果，應先行溝通，也可按下列規(guī)定進行逐級申訴。

　　（二） 績效考核申訴

　　1. 被考核者如對考核結(jié)果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，被考核者有權(quán)向直接上級主管申訴；如果被考核者對直接上級主管的處理結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部提出申訴。

　　2. 人力資源部接到被考核者的申訴后，通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在XX日內(nèi)告知申訴處理結(jié)果。

　　3. 員工如對處理結(jié)果仍不滿意，可向總經(jīng)理申訴。

　　四、考核結(jié)果存檔　行政部門的績效考核結(jié)果，于考核下月XX日前由人力資源部匯總存檔，年度述職考核結(jié)果由人力資源部在次年1月XX日前匯總歸檔。

KPI績效考核

　　KPI- Key Performance Indicators 關鍵業(yè)績指標

　　KPI是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。

KPI體系的建立

　　建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。

KPI績效考核的要點

　　KPI績效考核體系強調(diào)用工作結(jié)果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質(zhì)上是期望任職者有預期的工作表現(xiàn)，能達到預定的工作目標。

如何做好目標績效考核

考核指標的SMART原則

　　? S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；

　　M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；

　　A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設定應是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；

　　R：(Relevant) ------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設性的�，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

　　T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設定目標

　　目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

　　從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬�看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

　　目標不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預算和計劃。

　　目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。

　　通過目標分解所得到的指標，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的�？冃Э己吮仨毷怯缮隙�下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

常見的指標

　　銷售額（銷售收入）

　　生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）

　　采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）

　　管理成本（運營成本節(jié)約率）

　　營銷成本（費銷比）

　　人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

　　稅務成本（節(jié)稅率、稅銷比）

　　商業(yè)模式建設（商業(yè)模式的量化、標準化、有形化）

　　生產(chǎn)系統(tǒng)建設（生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

　　組織系統(tǒng)建設（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）

　　業(yè)務系統(tǒng)建設（業(yè)務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

　　財務體系建設（財務流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

目標管理與績效考核

　　目標管理是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

績效考核的PDCA循環(huán)

　　績效考核不是一個一步到位的過程，是一個互動、循環(huán)、糾偏的過程，不斷通過Plan、Do、Check、Action四個步驟的循環(huán)逐步完善和落實。其主要流程有：

　　1、專業(yè)人員設計關鍵績效指標

　　2、方案上報公司高層審議，并根據(jù)審議意見進行修訂

　　3、將修訂稿交各職能部門討論，收集討論意見，再次修訂

　　4、上報公司高層批準、下發(fā)執(zhí)行。

　　5、合理的績效，防止發(fā)生極端的人際關系出現(xiàn)。