何謂“erp實施失敗”?簡單地理解，就是企業(yè)在投入了一定的資金、資源和一系列企業(yè)活動，啟動并實施以erp系統(tǒng)為主要內容的信息化項目之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導致項目停止，或者是因為erp軟件的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業(yè)的真實管理需求，或者是erp系統(tǒng)實施并上線運行之后企業(yè)沒有得到應有的管理提升和價值回報，或者是盡管erp系統(tǒng)的實施得到了企業(yè)的暫時認可，但因為軟件供應商和實施者的維護服務原因使企業(yè)遭受了嚴重的經營效益損失，等等。筆者前不久在中小企業(yè)密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業(yè)的erp實施失敗的經歷。這三家企業(yè)前兩年開始erp選型之前，對erp系統(tǒng)及其效用、風險都有粗淺的認識，也很迫切地希望通過erp系統(tǒng)的實施解決企業(yè)現(xiàn)有的一些經營管理問題，在選型的時候特別關注軟件功能與企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務模式的匹配，忽略了對實施者背景、經驗、能力、服務效率等方面的考察，當時因為覺得臺灣某erp軟件的功能、臺灣顧問的講解都很親切(比較貼近各自企業(yè)的現(xiàn)行業(yè)務)，價格又低，所以就選擇了這款由國內著名公司銷售、實施的erp軟件產品。但隨著實施的開始和深入，三家企業(yè)都明顯感覺到實施人員的企業(yè)經驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業(yè)的管理難點進行診斷分析，軟件功能的實現(xiàn)沒有解決企業(yè)的問題，甚至沒有提高業(yè)務處理的效率，而且實施過程中的基本維護和服務效率遠遠不能滿足企業(yè)的要求，……最后，三家企業(yè)都很無奈地放棄了他們的第一個erp項目。這也是比較典型的erp實施失敗案例。

    中小企業(yè)erp系統(tǒng)實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢?通過對國內一些中小企業(yè)erp項目實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為：企業(yè)erp系統(tǒng)沒有取得企業(yè)認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業(yè)和軟件實施者兩個方面。對于中小企業(yè)尤其如此。

    從企業(yè)的角度看，主要有以下不利于erp成功實施的原因：

    1. 認識有誤區(qū)。

    很多企業(yè)從選型，到商務，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業(yè)決策者充分認識到erp項目是一個管理項目，而不僅僅是it技術項目。很多企業(yè)沒有認真地分析企業(yè)現(xiàn)狀和經營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業(yè)務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對erp項目的預期或者過高或者過低。因為erp系統(tǒng)涉及了很多it專業(yè)知識，不少的企業(yè)管理者對erp項目有畏懼心理，常常聽任it專業(yè)技術人員去主導選型，或聽任業(yè)務操作和基層管理人員去主導實施，在軟件選型、供應商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業(yè)錯誤地認為所有供應商的解決方案都差不多，所以主要看產品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業(yè)管理問題的咨詢能力和用軟件產品提升業(yè)務流程效率的實施經驗，當然還有實現(xiàn)知識和技能轉移的培訓體系、系統(tǒng)上線之后的長期維護和有效服務能力等等。還有的企業(yè)高估erp系統(tǒng)的作用，認為erp系統(tǒng)的上線運行就能解決企業(yè)的所有問題，一旦發(fā)現(xiàn)erp系統(tǒng)的價值實現(xiàn)還需要企業(yè)做很多的基礎數(shù)據(jù)和業(yè)務流程梳理、管理措施配套、組織架構調整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現(xiàn)失控的局面，就覺得難以接受了……，等等。

    2. 基礎沒夯實。

    erp系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎，首先是數(shù)據(jù)基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業(yè)經營發(fā)展的需求和信息管理的要求進行規(guī)范和統(tǒng)一。但很多企業(yè)對枯燥、費時的基礎數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支持等工作。其次是管理基礎，包括業(yè)務流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等等，企業(yè)的管理基礎不僅是erp蘊含的先進管理理念在企業(yè)落地的基礎，還是保障erp項目成功實施的前提。國內外有的管理專家呼吁企業(yè)在實施erp系統(tǒng)之前，要對企業(yè)進行必要的業(yè)務流程重組，或者流程再造，就是要強調一個好的管理基礎對erp系統(tǒng)的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎，包括企業(yè)決策層和基層管理人員對erp系統(tǒng)的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎技能等等。很多企業(yè)在erp項目實施過程中，不理解erp系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、管理和配套措施的關系，不接受化時間和精力去整理規(guī)范基礎數(shù)據(jù)，不認可實施顧問對業(yè)務處理流程的優(yōu)化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用erp系統(tǒng)來處理業(yè)務，等等。

    3.方法欠妥當。

    上文已經提到，有些企業(yè)的選型主要由it技術人員主導，很關注erp軟件的實現(xiàn)技術、產品功能，很關注軟件的先進性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題?要提高那些方面的效率?要實現(xiàn)什么樣的管理目標”等最主要的選型要求。很多erp項目的夭折和不成功，實際上是從企業(yè)選型方法的確定，就已經可以預見到的。筆者不太認同中小企業(yè)對erp項目采用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質比價，適用于那些比較規(guī)范、能明確界定邊界、不容易產生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目，而企業(yè)對erp項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很it技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現(xiàn)場實施顧問的企業(yè)經驗、實施經歷、支持團隊、知識庫內容、資源協(xié)調效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招標評價體系中得到體現(xiàn)，所以說對一個即將實施的erp項目很難進行有意義的“比質”!既然不能比質，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是erp軟件供應商和實施者對實施資源的低價值匹配!

    4.措施不到位。

    很多企業(yè)的“一把手”沒有直接領導或參與erp項目的實施，高層的推動力不夠;有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執(zhí)行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失;沒有建立一個熟悉企業(yè)業(yè)務、能協(xié)調企業(yè)資源、理解erp實施方法的項目實施小組；面對實施初期大量、繁復的基礎數(shù)據(jù)整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門;過分相信和依賴現(xiàn)有的業(yè)務處理流程和管理方法，不愿意根據(jù)erp系統(tǒng)的管理邏輯進行必要的業(yè)務流程優(yōu)化;遷就生產、銷售等主要業(yè)務部門的繁忙現(xiàn)狀，使erp項目的實施進程時續(xù)時斷、或此續(xù)彼斷;規(guī)章制度、績效考核等管理措施不配套，業(yè)務現(xiàn)場的動態(tài)數(shù)據(jù)不能及時、準確、有效地采集;……等等，企業(yè)在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致erp項目拖延、乃至失敗的重要原因。

    而從軟件供應商和實施者的角度，導致企業(yè)erp項目實施失敗的主要原因有：

    1. 重方案輕實施。

    目前國內主流的erp軟件供應商和實施者都善于制作內容和形式都華麗精美的erp解決方案，也很重視解決方案對于目標企業(yè)的行業(yè)和業(yè)務針對性，更重視解決方案的呈現(xiàn)和講解。當然這些對企業(yè)正確認識erp項目、合理選型都是有幫助的，但有不少erp軟件供應商和實施者只重視銷售和售前環(huán)節(jié)的解決方案，卻很少進行解決方案實施的可行性評估：在實施顧問和實施資源明顯缺乏的情況下，有意無意低誤導企業(yè)，對明顯不能實現(xiàn)的實施內容也做出承諾;在實施開始的時候就已經意識到的項目風險，不能坦率地與企業(yè)一起研究規(guī)避風險的策略和方法;等等。

    2.重功能輕流程。

    很多erp軟件供應商和實施者在實施erp軟件的過程中，沒有對企業(yè)的業(yè)務模型和管理流程進行深入細致的調查，沒有研究、分析企業(yè)經營管理問題的癥結，只是用erp軟件的處理邏輯和功能去生套企業(yè)的業(yè)務管理流程，把業(yè)務的手工處理變?yōu)橛嬎銠C處理，也就是完全基于軟件功能的實施，而不是基于流程優(yōu)化、管理提升的erp實施。不少erp軟件供應商和實施者沒有管理咨詢顧問和專家團隊，不具備對企業(yè)基礎數(shù)據(jù)進行規(guī)范、對企業(yè)業(yè)務流程進行優(yōu)化的基本能力，根本不能夠承接管理基礎相對薄弱、經營環(huán)境比較復雜企業(yè)的erp實施項目，但也敢于拿企業(yè)的成敗生死做能力試驗。

    3.重上線輕服務。

    erp軟件供應商和實施者基于成本和資源的考慮，都比較重視快速實施和erp系統(tǒng)的上線運行，但往往不重視上線之后的升級、維護和服務。目前不少erp軟件產品的實現(xiàn)技術落后、升級難以實現(xiàn)、服務不能保障，有些實施者和軟件供應商是兩個經營實體，實施以及客戶化開發(fā)的內容與軟件產品的核心部分不能有效集成，不能與升級的版本做無縫的連接;有的軟件供應商和實施者根本就沒有企業(yè)所需要的服務體系，不能及時響應企業(yè)的服務請求，導致erp系統(tǒng)難以持續(xù)運行。曾有一家山東的企業(yè)，因為erp系統(tǒng)出現(xiàn)突發(fā)故障、實施者不能提供及時有效的技術支持，結果發(fā)生了重大的經濟損失。

    4. 重形式輕實績。

    很多erp軟件供應商和實施者宣傳的成功實施案例，都是強調erp系統(tǒng)的上線運行、其應用的覆蓋度、特殊軟件功能的實現(xiàn)，其價值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“減少了……的誤差”、“降低了……的錯漏”等定性的描述，很少有實施者能夠像用友軟件的成功那樣案例，能夠用erp實施前后的經營數(shù)據(jù)來說明實施的價值：“訂單及時交付率從56%上升到96%”、“材料購銷比從60.6%下降到42%”、“原材料庫存的資金占用從3500萬下降到2600萬”……

    這里分析到的企業(yè)和實施者兩方面的原因，未必是全部，比如有的erp軟件產品本身有著缺陷而完全不能滿足企業(yè)的業(yè)務管理需求，有的企業(yè)愿意支付的項目費用嚴重偏離了正常erp項目實施的價格體系，有的erp項目在實施過程中合作的一方出現(xiàn)了嚴重的財政問題，等等。但筆者相信本文分析的原因是最主要的?？上驳氖?，對于以上分析到的erp實施失敗原因，很多中小企業(yè)已經有了比較深刻的認識。比如上文提到的那三家寧波中小企業(yè)，他們根據(jù)失敗的教訓和對erp項目的再認識，調整思路，在前不久重新進行了erp選型，不約而同地從“能持續(xù)提供有效實施、服務和產品升級”的角度，從選擇長期戰(zhàn)略合作伙伴的高度，選擇了國內最大軟件公司及其erp解決方案，進行了二次erp選型和實施，其中有一家企業(yè)已經取得了很好的實施效果。