哪個ERP和MES軟件公司沒有兩家失敗案例，我覺得只有失敗過，才能更加珍惜成功的來之不易，只有經歷過失敗的客戶，才能更加珍惜成功上線客戶。

分享一個N年前ERP系統失敗的客戶案例，系統上線三次都沒有成功。只有采購、銷售和技術部門正常錄入數據和資料。

我也知道，網上有專家各種分析，企業(yè)信息化失敗案例的原因很多，我就針對實際的失敗案例，做一個分析和總結。

首先描述一下客戶的大致情況。

某機械加工企業(yè)，200人左右的規(guī)模，信息化基礎為零，各部門老大都是跟隨老板多年的元老，其中有部分員工和主管在其他企業(yè)使用過系統，但都沒有參與過系統的規(guī)劃和上線工作。

企業(yè)訂單主要依賴一兩家大客戶，也基本上都是老板的關系，穩(wěn)定的訂單讓企業(yè)生存非常好，隨著越來越多的企業(yè)推行信息化，老板也認識到信息化對企業(yè)管理帶來的幫助。

記得第一次系統項目啟動會，老板答應參加，當我們團隊在去客戶現場的路上，老板打電話來說他可能要晚一點，先安排各部門主管參與。這當然也沒有太大問題，我們先啟動項目，把后續(xù)的工作安排和推進計劃跟大家做個匯報，各部門對應的負責人定崗定責，通力配合系統的上線工作。

直到整個啟動會議結束，老板都沒有到場，等到快下班了，老板說今天參加不了，下次再參加。

多少有點開局不利的意思。

啟動會沒參加也OK，項目負責人必須要有，很早就告訴客戶，系統的推行需要有一個靠譜的項目負責人，即使不懂計算機也沒關系，我們技術能做支持。但需要有一個穩(wěn)定、邏輯嚴謹且懂公司整體流程的人，這樣后續(xù)的推進工作才能順利些。

公司找不到合適的人選，安排生產部經理出來主持工作，生產經理背景是曾經在某模具加工企業(yè)使用過系統。

經過前期多輪溝通，我們確定生產經理不懂軟件，也不太懂企業(yè)管理流程，只是使用過系統。

生產經理主管生產部，其他部門的人完全指揮不了，當時最大的阻力在業(yè)務部門，業(yè)務經理從一開始就打太極，做事推三阻四，先不說系統好不好用的事情，壓根就不愿意用系統?？蛻粲唵尾话才胖砑皶r錄入系統，導致后面各部門也無法應用。

另一方面的壓力在技術部門和生產部門，技術部BOM都是客戶提供，沒有轉化成自己的BOM結構，也沒有多余的人手專職負責系統中BOM的建立和維護。

生產部門亦是如此，大家都很忙，系統下推的工單任務，報工無法執(zhí)行，實物和單據脫離，根本無法流轉，零件都發(fā)貨了，工單還沒執(zhí)行完，也沒有入庫。

第一階段就這樣走了一段時間，系統走的斷斷續(xù)續(xù)，還是在做一些單子，中途突然訂單爆了，全員趕制客戶訂單，逮個機會徹底把系統丟棄。

有人會說，這里面軟件公司服務可能也存在問題，不可否認，軟件層面也有部分功能需要配合客戶修改和調整，也一直在積極配合，上線階段客戶提出的問題隨時響應且無償給客戶修改，導致客戶想法太多，認為所有的功能修改都是無償的，并且是乙方必須要配合的。

經過第一次的教訓，我們與客戶老板進行深刻的反思和交流，客戶認為這次的失敗責任不在于軟件服務商，而是企業(yè)內部管理太欠缺，工作執(zhí)行不到位，老板太忙，沒有關注系統執(zhí)行工作導致。

第二次重啟項目，換了負責人，本以為這次能夠好好推進，發(fā)現還是想當然了，盡管新的負責人是老板的親信，奈何企業(yè)整體團隊的管理水平欠缺太多，對于信息化和流程概念認知太低，前面的坑踩完，新的坑還是會出現。

生產部太難搞定了，當著老板的面，啥問題都沒有，執(zhí)行的時候都是問題。

在這個項目中，我做了一些總結。

1、項目金額不高，當初老板選型主要考慮預算，因為價格，溝通了很久，后來低價成交（不到20萬）。

回過頭想一下，為什么當初價格談不上去，大概率是客戶很清楚自身的問題，知道這個系統的上線對于現有團隊來說困難重重，失敗的概率很高，所以不愿意在前期投入大多，花錢買教訓或者說花錢試試水。

2、團隊管理水平低，尤其是生產部門的主管和領班，都是一幫大佬粗，文化水平和信息化基礎差，系統概念幾乎為零，早期很多企業(yè)確實是這種狀態(tài)，很多員工從一開廠就待在公司，沒有見過系統，也不愿意使用系統，只要能把活干好就行。

3、部門協同基礎差，各部門之間溝通銜接習慣了開會和現場跟進，沒有協同作業(yè)的概念，跨部門跳流程做事是常態(tài)，系統上線束縛了大家的手腳，無法適應這樣的流程作業(yè)。

4、執(zhí)行力太欠缺，對于老板的話陽奉陰違（老板脾氣超好，態(tài)度溫和，又年輕），當面所有的事情都好，背后根本不配合，除了老板，各部門沒有誰能說服誰。

沒有執(zhí)行力的公司，上什么系統都是瞎折騰。系統只是工具，而執(zhí)行力才是決定工具能否發(fā)揮作用的關鍵因素。公司要想在引入系統的過程中取得成功，必須高度重視執(zhí)行力的提升，從明確目標規(guī)劃、獲得領導支持、加強培訓溝通以及建立激勵機制等多方面入手，確保新系統能夠順利落地實施。

后來的后來，至少我知道，到目前為止，這家企業(yè)依然還是傳統的作業(yè)模式。

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