跟蹤員工績效對于了解員工的工作表現(xiàn)至關(guān)重要，HR團(tuán)隊(duì)需要可靠的方法來衡量生產(chǎn)力、效率和整體績效。員工績效指標(biāo)是可量化的指標(biāo)，用于評估和衡量員工的有效性、效率和對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)。這些指標(biāo)提供了一種標(biāo)準(zhǔn)化方法來評估個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績效，使工作與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并確定需要發(fā)展或改進(jìn)的領(lǐng)域。總而言之，員工績效指標(biāo)對于以下方面至關(guān)重要：識別高績效者和需要改進(jìn)的領(lǐng)域在晉升、培訓(xùn)或紀(jì)律處分中支持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動的決策提高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的透明度和問責(zé)制有各種類型的績效指標(biāo)側(cè)重于工作質(zhì)量、數(shù)量、效率和組織績效，每個(gè)指標(biāo)都旨在衡量員工績效的不同方面。工作質(zhì)量指標(biāo)反映了員工的績效質(zhì)量，最常用的指標(biāo)是他們的直接經(jīng)理的主觀評估，但也有其他方法可以評估工作質(zhì)量。構(gòu)建管理者主觀評價(jià)的一種方法是使用目標(biāo)管理（MBO）。MBO是一種管理模型，旨在通過將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為特定的個(gè)人目標(biāo)來提高組織的績效，這些目標(biāo)通常采用員工和經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)的形式。員工努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并向經(jīng)理報(bào)告他們的進(jìn)展情況，這些目標(biāo)甚至可以被賦予一定的權(quán)重。成功完成這些目標(biāo)后，員工將獲得積分。反過來，管理者可以使目標(biāo)更加具體，績效評估更加數(shù)據(jù)驅(qū)動。在大多數(shù)公司，員工績效評估每年進(jìn)行兩次績效評估。員工根據(jù)幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，他們的工作質(zhì)量是最常見的。評估員工的工作質(zhì)量可以深入了解他們的優(yōu)勢和成長領(lǐng)域。9宮格基于3×3表格矩陣，有助于根據(jù)員工的績效和潛力來評估員工。例如，高績效但潛力低的員工非常適合他們當(dāng)前的職能。位于右上角的員工，即在績效和潛力方面都得分高的員工，通常被指定在組織級別中快速晉升，因?yàn)樗麄兛梢栽诟叩碾A梯上增加更多價(jià)值。這個(gè)9宮格是評估員工當(dāng)前和未來價(jià)值的簡單方法，也是繼任管理的有用工具（即，你想提升你的高潛力）。客觀地衡量（生產(chǎn)）質(zhì)量是很棘手的，在更傳統(tǒng)的制造業(yè)中，經(jīng)常使用的一種方法是計(jì)算每個(gè)員工或每個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品缺陷數(shù)量，缺陷或生產(chǎn)不當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品表明工作質(zhì)量低下，應(yīng)盡可能減少。盡管生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化程度的提高使該指標(biāo)幾乎過時(shí)，但衡量員工績效的方法可以應(yīng)用于其他領(lǐng)域。輸入錯(cuò)誤的數(shù)量可以作為前面提到的產(chǎn)品缺陷的替代項(xiàng)，此指標(biāo)也稱為錯(cuò)誤率。例如，軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以測量每千行代碼的錯(cuò)誤。書面作品中的更正數(shù)量或軟件代碼中的錯(cuò)誤數(shù)量也是如此。尤其是在計(jì)算機(jī)編程中，一個(gè)錯(cuò)誤就可以阻止整個(gè)程序工作，這可能會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響，尤其是對于每周或每月發(fā)布新軟件版本的公司。凈推薦值（NPS）可以成為員工績效的指標(biāo)，NPS是一個(gè)數(shù)字（通常在1到10之間），代表客戶向其他潛在客戶推薦公司服務(wù)的意愿。得分為9或10的客戶可能會非常滿意，并將成為公司的推廣者，該分?jǐn)?shù)經(jīng)常用于評估銷售人員，例如，在汽車銷售中，它包含在客戶需要簽署的最終表格中。NPS的優(yōu)點(diǎn)是它的簡單性，缺點(diǎn)是員工指示客戶給出某個(gè)評分（即9或10）的情況并不少見。客戶滿意度得分（CSAT）通過衡量與他們互動的客戶的滿意度來評估員工的績效，通常來自對特定互動、服務(wù)或提供支持的反饋。客戶對員工提供的服務(wù)或支持的滿意度進(jìn)行評分，通常采用一個(gè)等級（例如，1到5或1到10）。對個(gè)人互動的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總，以評估員工對整體客戶滿意度的貢獻(xiàn)。該指標(biāo)為評估和提高員工績效提供了基于客戶的有形數(shù)據(jù)。360度反饋是衡量員工績效的另一種工具，為了評估員工的分?jǐn)?shù)，他們的同事、下屬、客戶和經(jīng)理被要求提供有關(guān)特定主題的反饋，這種反饋通常代表了對員工績效、技能水平和改進(jìn)點(diǎn)的準(zhǔn)確和多角度的看法。180度反饋是360度反饋工具的簡化版本，在180度反饋系統(tǒng)中，反饋通常來自直接經(jīng)理和員工的自我評估。與包含多個(gè)來源觀點(diǎn)的360度反饋不同，這種方法側(cè)重于員工如何看待他們的工作以及它如何與經(jīng)理的評估保持一致，從而提供更集中、更直接的評估過程。強(qiáng)制排名，也稱為活力曲線，是一種通過要求經(jīng)理列出他們最好的員工到最差的員工來對員工進(jìn)行排名的方法。通過這種方式，公司的所有員工都會相互比較并根據(jù)他們的績效進(jìn)行評估。這種方法的目標(biāo)是讓公司通過解雇最底層的10%并用其人才庫中的頂級申請人取而代之來改善其員工隊(duì)伍。研究表明，這可以顯著提高合適公司的勞動力潛力。由于數(shù)量通常比質(zhì)量更容易衡量，有多種方法可以衡量此員工KPI。用于判斷數(shù)量的指標(biāo)因行業(yè)而異，有些工作更難量化或不太適合傳統(tǒng)的基于產(chǎn)出的衡量標(biāo)準(zhǔn)。例如，在醫(yī)療保健方面，許多國家/地區(qū)的醫(yī)院都根據(jù)政府對可用床位數(shù)量施加的上限運(yùn)營。這意味著不能根據(jù)醫(yī)生和護(hù)士收治的患者數(shù)量來評估他們，因?yàn)樗麄儫o法控制上限。相反，一個(gè)更有意義的指標(biāo)可能是患者在床上度過的平均天數(shù)，因?yàn)樗从沉讼到y(tǒng)約束范圍內(nèi)的效率和護(hù)理質(zhì)量。銷售數(shù)量是確定銷售員工產(chǎn)出的一種直接方法，尤其是在涉及“簡單銷售”的角色中?！昂唵武N售”尤其如此。例如，在零售環(huán)境中，銷售人員可能會根據(jù)他們在輪班中銷售的商品數(shù)量來評估他們。在這些情況下，在類似的條件下，最熟練的員工將在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)始終獲得最多的銷售額。這是結(jié)果指標(biāo)的一個(gè)明顯示例。對于更復(fù)雜的銷售，例如涉及較長銷售周期的銷售（如銷售房地產(chǎn)或企業(yè)軟件），單獨(dú)的銷售數(shù)量變得不太可靠。在這些情況下，較低的銷售頻率以及機(jī)會或時(shí)機(jī)的作用等因素會顯著影響結(jié)果，從而更難僅通過銷售量來衡量績效。這就是為什么復(fù)雜的銷售周期，如軟件解決方案銷售（銷售周期長達(dá)1、5年），最好用其他指標(biāo)來衡量。這些是所謂的過程指標(biāo)，因?yàn)樗鼈兇砹巳藗冃枰扇〉男袆觼碓黾映晒︿N售的機(jī)會。例如，打電話給最多客戶的人最終有最好的機(jī)會進(jìn)行成功的銷售。在這種情況下，電話數(shù)量將是衡量長期銷售成功的更可靠指標(biāo)。專注于銷售業(yè)績的員工績效指標(biāo)示例包括：11、添加到客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)的（潛在）客戶聯(lián)系人數(shù)量13、進(jìn)行現(xiàn)場客戶會議的次數(shù)當(dāng)然，不同的行業(yè)有不同的方式來表達(dá)他們的量化產(chǎn)出，定制指標(biāo)以反映推動其領(lǐng)域成功的具體行動和結(jié)果。在傳統(tǒng)制造業(yè)中，生產(chǎn)的單位數(shù)量通常是一個(gè)可靠的定量指標(biāo)，現(xiàn)代（服務(wù)）組織中仍使用類似的指標(biāo)。例如，員工擔(dān)任數(shù)據(jù)輸入角色的公司有時(shí)會監(jiān)控每分鐘的擊鍵次數(shù)以確保效率。衡量定量生產(chǎn)的另一種方法是跟蹤程序員生成的代碼行數(shù)。使用純定量生產(chǎn)指標(biāo)有一些明顯的缺點(diǎn)。與前面的示例一樣，僅當(dāng)輸出非常簡單明了時(shí)，才應(yīng)使用此類輸出指標(biāo)。例如，可以根據(jù)一小時(shí)內(nèi)揀選、包裝或發(fā)貨的包裹數(shù)量來評估倉庫運(yùn)營員工。對于此類流程簡單明了且以效率為主要關(guān)注點(diǎn)的日常任務(wù)，像這樣的純定量指標(biāo)可以成為衡量生產(chǎn)力的有效方法。16、處理時(shí)間、首次呼叫解決率和聯(lián)系質(zhì)量聯(lián)絡(luò)中心是員工績效指標(biāo)最受驅(qū)動的地方之一，常見指標(biāo)包括平均處理時(shí)間（即客戶在電話中的平均時(shí)間，包括他們處于等待狀態(tài)的時(shí)間）和首次呼叫解決率（即在他們第一次呼叫時(shí)問題得到解決的呼叫者數(shù)量）。其他因素包括聯(lián)系質(zhì)量，即客戶可以對通話給予的評級，以及服務(wù)級別，衡量在什么時(shí)間接聽了多少電話（例如，90%的電話在25秒內(nèi)接聽）。任務(wù)完成率衡量員工在給定時(shí)間范圍內(nèi)成功完成的任務(wù)相對于已分配任務(wù)總數(shù)的百分比，它反映了員工管理和完成分配職責(zé)的能力。高任務(wù)完成率表示有效績效，而低完成率可能表示存在挑戰(zhàn)，例如工作量問題、時(shí)間管理困難或技能差距。定性和定量員工績效指標(biāo)的難點(diǎn)在于，它們本身并不能說明太多問題。當(dāng)程序員每小時(shí)編寫40行代碼時(shí)，他們會產(chǎn)生大量代碼，但這并不能說明代碼的質(zhì)量。數(shù)量和質(zhì)量之間應(yīng)該始終保持平衡。這就是列表中的下一個(gè)指標(biāo)的用武之地。該指標(biāo)評估如何有效地利用資源（例如時(shí)間、金錢或精力）來實(shí)現(xiàn)一定水平的產(chǎn)出，同時(shí)保持質(zhì)量。很難公平地評估工作數(shù)量和質(zhì)量之間的平衡，這就是為什么許多組織在績效評估期間難以準(zhǔn)確評估員工的原因。事實(shí)上，德勤、通用電氣和Adobe等公司主要因?yàn)檫@個(gè)原因而取消了績效評估。也就是說，擁有可靠的性能數(shù)據(jù)仍然非常寶貴，它使組織能夠做出明智的決策并更好地預(yù)測員工的未來貢獻(xiàn)，即使傳統(tǒng)的審核流程正在發(fā)展或被取代。組織還可以使用員工績效指標(biāo)來評估自己的競爭力。這些指標(biāo)通常用于評估整個(gè)員工隊(duì)伍的效率，而不是單個(gè)員工的效率。每個(gè)員工的收入衡量每個(gè)員工產(chǎn)生的平均收入金額，計(jì)算方法是將組織的總收入除以員工人數(shù)。類似的指標(biāo)是每FTE的收入（全職當(dāng)量）。雖然每個(gè)員工的收入指標(biāo)使用總員工人數(shù)，但無論員工是全職、兼職還是臨時(shí)員工，每個(gè)FTE的收入都會調(diào)整員工人數(shù)以反映相當(dāng)于全職就業(yè)人數(shù)。它將兼職和臨時(shí)員工轉(zhuǎn)換為全職工作量的一小部分，以便進(jìn)行更精確的測量。每個(gè)FTE的利潤是一個(gè)類似于每個(gè)員工收入的指標(biāo)，但側(cè)重于利潤而不是收入。公司的利潤是其總收入減去費(fèi)用。每位員工的高利潤是衡量組織財(cái)務(wù)狀況的可靠指標(biāo)。計(jì)算方式如下：人力資本投資回報(bào)率是評估人力資本價(jià)值（即知識、習(xí)慣以及社會和個(gè)人屬性）的績效指標(biāo)，它是通過計(jì)算公司的收入（減去運(yùn)營費(fèi)用和薪酬和福利成本）并將該數(shù)字除以公司支付給員工的總薪酬和福利成本來計(jì)算的。曠工和績效是兩個(gè)高度相關(guān)的結(jié)構(gòu)，積極進(jìn)取、敬業(yè)的員工通常會減少病假。根據(jù)蓋洛普的研究，敬業(yè)度高的業(yè)務(wù)部門與敬業(yè)度較低的業(yè)務(wù)部門之間的缺勤率差異高達(dá)81%。缺勤員工的工作效率較低，整個(gè)組織的高缺勤率是組織績效較低的關(guān)鍵指標(biāo)。每位員工的加班時(shí)間跟蹤員工在特定時(shí)間段內(nèi)超出正常時(shí)間表的平均加班時(shí)間，它的計(jì)算方法是將所有員工的總加班時(shí)間除以員工總數(shù)：每個(gè)FTE的加班時(shí)間=總加班小時(shí)數(shù)/FTE雖然公司可能會嘗試通過加班費(fèi)來激勵(lì)員工，如果員工超負(fù)荷工作，整體績效可能會受到影響。反過來，這可能會導(dǎo)致士氣下降并削弱保留率。以下是人力資源專業(yè)人士為員工有效實(shí)施績效指標(biāo)的一些實(shí)用技巧：使指標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致：確?？冃е笜?biāo)反映公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果優(yōu)先考慮客戶滿意度，請包括CSAT分?jǐn)?shù)或客戶保留率等指標(biāo)。平衡定量和定性指標(biāo)：混合使用數(shù)值數(shù)據(jù)（例如，任務(wù)完成率、銷售數(shù)字）和定性反饋（例如，同事評審、經(jīng)理觀察）來全面了解績效。按角色自定義指標(biāo)：定制指標(biāo)以適應(yīng)特定的工作職責(zé)。例如，對于客戶服務(wù)角色，跟蹤解決時(shí)間和滿意度分?jǐn)?shù)，而對于開發(fā)人員，則關(guān)注代碼質(zhì)量和項(xiàng)目交付。鼓勵(lì)協(xié)作設(shè)置指標(biāo)：讓員工和經(jīng)理參與設(shè)計(jì)績效指標(biāo)，這有助于建立現(xiàn)實(shí)、相關(guān)的指標(biāo)，并促進(jìn)被評估人員的支持。使指標(biāo)可衡量和透明：使用清晰、客觀的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并提前將其傳達(dá)給員工，這可確保每個(gè)人都了解所衡量的內(nèi)容以及如何定義成功。專注于發(fā)展，而不僅僅是問責(zé)制：將指標(biāo)視為增長的工具，而不僅僅是評估，利用這些洞察來確定培訓(xùn)機(jī)會、職業(yè)發(fā)展路徑以及員工可以改進(jìn)的領(lǐng)域。定期審查和優(yōu)化：定期評估指標(biāo)的相關(guān)性和有效性，隨著業(yè)務(wù)目標(biāo)和角色的發(fā)展，調(diào)整指標(biāo)以確保它們與當(dāng)前需求保持一致。收集員工反饋，以了解這些指標(biāo)是否公平且可操作。僅用一個(gè)指標(biāo)不可能捕捉員工的績效。你也不會在這里找到“一個(gè)指標(biāo)來統(tǒng)治所有指標(biāo)”——它不存在，最有效的員工關(guān)鍵績效指標(biāo)融合了定性和定量洞察。許多公司通過使用180度或360度反饋系統(tǒng)來解決這個(gè)問題，經(jīng)理和同事從多個(gè)角度評估員工的表現(xiàn)。通過將績效指標(biāo)與招聘數(shù)據(jù)集成，組織可以進(jìn)一步跟蹤員工績效。通過將應(yīng)聘者的個(gè)人資料與他們一年后的實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行比較，公司可以確定有助于預(yù)測哪些員工可能成為表現(xiàn)最好的模式，這種數(shù)據(jù)驅(qū)動的方法允許做出更明智、更明智的招聘決策。
閱讀原文：原文鏈接
該文章在 2024/12/30 16:13:33 編輯過
400 186 1886
